On a tous vécu ça. Une décision tombe d'en haut, incompréhensible, déconnectée du terrain, parfois franchement absurde. Les équipes lèvent les yeux au ciel. Les discussions de couloir fusent.
"De toute façon, il ne met jamais les pieds sur le terrain."
"Elle ne comprend pas ce qu'on fait concrètement."
"Il est complètement déconnecté."
Et la conclusion est toujours la même : le directeur est froid, coupé des réalités, ou tout simplement mauvais.
On met tout sur le compte du caractère. On classe l'affaire. On passe à autre chose.
Mais quelque chose cloche dans cette explication. Si le problème était vraiment le caractère, pourquoi retrouve-t-on ce même schéma dans des entreprises différentes, des secteurs différents, des cultures différentes ? Pourquoi autant de dirigeants, pourtant recrutés pour leurs qualités humaines, finissent-ils par se comporter de la même façon ? Une coïncidence aussi systématique mérite qu'on rouvre le dossier.
Notre enquête commence ici.
La première piste : l'organisation
Premier réflexe d'investigation : regarder non pas la personne, mais la structure dans laquelle elle évolue. Mintzberg, dans sa théorie des organisations, décrit une séparation fondamentale au sein de toute entreprise¹. D'un côté, le noyau opérationnel : ceux qui produisent et exécutent les services, au contact direct des clients et du terrain. De l'autre, le sommet stratégique : ceux dont la fonction est de superviser, de gérer les frontières avec l'environnement extérieur, de définir la stratégie. Deux mondes dans la même organisation : l'un ancré dans le concret, l'autre baignant dans l'abstrait.
L'observation est immédiatement vérifiable. Un développeur manipule du code, des bugs, des cas précis. Son manager manipule des projets. Le directeur manipule des roadmaps. Le PDG manipule des visions. À chaque échelon, l'objet de travail s'éloigne un peu plus du terrain pour devenir représentation, symbole, concept.
Monter dans la hiérarchie, c'est travailler de plus en plus dans l'abstrait.
Mais qu'est-ce que l'abstraction, exactement ? Le mot est partout, et précisément pour cette raison, on ne le regarde plus.
Ce que abstraire veut dire
Abstraire, c'est extraire le sens général d'un ensemble d'éléments particuliers, en retirant tout ce qui est accessoire. C'est un processus de réduction volontaire : on isole ce qui est commun, on écarte ce qui est unique, on remonte du cas particulier vers la règle générale.
Ce processus est au cœur de toute connaissance. Ce qui est strictement individuel, incomparable, irréductible à quoi que ce soit d'autre, ne peut pas être connu. Pour connaître, il faut abstraire. Pour abstraire, il faut abandonner le particulier.
Un médecin qui diagnostique ne regarde pas "ce patient unique" : il cherche les signes qui rattachent ce cas à une catégorie connue. Un ingénieur qui conçoit ne part pas de chaque vis, chaque câble : il travaille avec des modèles, des niveaux d'abstraction successifs. Un dirigeant qui fait de la stratégie ne part pas de chaque collaborateur, chaque client, chaque friction du terrain : il travaille avec des indicateurs, des tendances, des représentations.
Plus on monte, plus on abstrait. Et plus on abstrait, plus on s'éloigne de ce qui est unique, individuel, concret, c'est-à-dire des gens, du terrain, du réel dans sa granularité.
C'est une piste solide. Mais elle ne fait que déplacer la question : pourquoi cet éloignement du concret rendrait-il quelqu'un sourd au terrain ? Il faut creuser plus loin. L'organisation décrit le décor, l'abstraction décrit le mouvement, mais pas encore le mécanisme psychique derrière.
Le mécanisme caché
C'est Jung qui apporte la pièce manquante. Dans Types psychologiques, il décrit un mouvement fondamental de la psyché qu'il appelle l'introversion². Non pas au sens courant de timidité ou de réserve, mais au sens littéral : le déplacement de la libido (l'énergie psychique, au sens jungien du terme) vers l'intérieur, vers le sujet, au détriment de l'objet. Dans l'attitude introvertie, le sujet reste le centre de gravité. L'objet (les autres, le terrain, l'extérieur) perd de son influence directe. L'individu développe ses représentations indépendamment du monde extérieur. Il est alors moins biaisé par le bruit ambiant, certes, mais aussi exposé à un risque précis : celui de raisonner dans le vide, déconnecté de ce qui est.
La connexion saute aux yeux : abstraire, c'est introvertir. Retirer son énergie psychique de l'objet concret pour la ramener vers une représentation intérieure, c'est exactement ce que l'abstraction opère. Et si la hiérarchie force à abstraire de plus en plus, alors elle force à introvertir de plus en plus.
La hiérarchie est une machine à introvertir : progressive, silencieuse, et presque impossible à percevoir de l'intérieur.
Le mécanisme est identifié. Reste une question : jusqu'où peut-il aller ?
Quand le mécanisme déraille
Poussé à l'extrême, le processus introvertissant finit par produire quelque chose de plus sombre. Jung décrit comment l'introversion pathologique peut mener jusqu'à la démence, le sujet entièrement replié sur lui-même, coupé de tout objet extérieur. Mais bien avant ce stade, il existe un état bien plus courant, que l'on croise régulièrement dans les organisations : le complexe de puissance. Le sujet se place au centre de tout. L'intérieur prime sur l'extérieur. Les autres cessent d'être des individus pour devenir des variables dans une équation interne. Les signaux du terrain cessent d'être des informations pour devenir du bruit à filtrer.
On y est. Ce comportement que l'on attribuait au caractère : c'est ici qu'il prend sa source. Ce n'est pas une question de mauvaise volonté. C'est une conséquence structurelle du poste. Le dirigeant qui écrase ou qui ignore n'est pas nécessairement arrogant par nature : il est peut-être simplement le produit d'années passées à abstraire, à introvertir, à ramener le monde à ses représentations intérieures. Le poste a fait le travail, lentement, sans que personne ne le remarque, y compris lui.
L'affaire est résolue. Mais la résolution d'une enquête n'a de valeur que si elle change quelque chose.
Ce que ça change
Voir ce mécanisme, c'est voir les règles du jeu. La hiérarchie introvertit. Monter a un coût psychique précis, mesurable, structurel. Ce n'est ni bien ni mal : c'est le jeu tel qu'il est.
Et une fois qu'on connaît les règles, on peut choisir en conscience si on veut y jouer... et jusqu'où. Vouloir monter en sachant que ça introvertit progressivement, c'est une décision lucide. Préférer rester proche du terrain en sachant pourquoi, c'en est une autre. Les deux sont légitimes. Mais sans voir le mécanisme, ce ne sont pas des choix : ce sont des coûts subis.
Et vous, avez-vous repéré ce mécanisme chez vous ou chez les autres ? Et si oui, à votre avis, l'ont-ils choisi... ou est-ce le jeu qui le leur a imposé ?
Notes
- Mintzberg, Henry. 2002. Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Upper Saddle River, NJ : Pearson.
- Jung, Carl Gustav. 1950. Types psychologiques. Traduit par Yves Le Lay. Genève : Georg Éditeur. (Édition originale allemande : 1921.)